“通过权力下放与制衡，任期制及选拔机制的优化，实现干部、专家、职员的差异化管理，不断激活组织，保持人才活力。”

近日，华为方面发布了任正非在一来访座谈会上的讲话，任正非谈到了华为的企业管理机制。

联系任正非近一年的动态，我们可以感受到华为与高校的合作将持续加强，高校的人才和研发资源将成为华为进一步发展的助推器，而高校和人才也必将受益于华为的发展。

实际上，教育、学校、企业和国家，本就是一个生态链条，缺一不可。

不管对学校，还是对企业和国家来说，机制都非常重要，比如要是搞技术研究的不如卖茶叶蛋的，那这样的机制就会导致科技发展缓慢。

所以，我们必须重视管理机制的激励和导向作用。

可以说华为取得今天的事业成就，任正非和他主导的组织管理机制是很核心的因素，创业者学习任正非和华为，一定要深刻理解这点。

1987年，华为公司成立时只有几个人、一两万资金，之所以发展到现在十九多万人、年入数千亿的世界级企业，背后必然有一套激励人的机制在起作用。

做企业，从开始就要看到未来，管理企业，不能光靠“人治”。对老板来说，公司是自己的，就应该一切都是自己说了算，权力都必须掌握在自己手里，如果抱着这样的心态，公司永远发展不起来。

任正非在华为初期是放权最大的时候，任正非说自己就是个“甩手掌柜”，任由下属自由发挥。据一些当年的创业元老回忆，任老板对人是十分信任的，不管是权还是钱，都是用人不疑，大胆放权。

很多二三十岁的年轻人加入华为不久后，就能走上管理岗位，比如华为“二号人物”郑宝用，比如“天才少年”李一男，他们都可谓是“火箭提拔”，从基层到高层的升职速度在企业界是很罕见的。

但华为就是这样，唯才是举，任人唯贤。因此华为的组织活力才那么大，不是人才辈出，而是“倍”出。

如果说华为一开始是任正非大胆下放权力，那随着队伍越来越大，就必然是走向制衡，不然公司就会山头林立，诸侯割据。华为后来的轮值CEO制度，就是这种权力制衡的产物。

而制衡之后，公司就要走向差异化、精细化管理，以保持人才活力、激活组织，在华为，差异化管理的主要表现就是把人员分为3类。

1、干部

华为公司的干部政策贯彻“宰相必取于州郡，猛将必发于卒伍”，任职都必须有成功的实践经验。

火车跑得快全靠车头带，公司要发展，就必须有一支高素质的干部队伍。任正非对他们强调实践和理论的相结合，“光是埋头苦干只能做英雄，也可以工资高一些，但是没有战略洞察能力就不能做领导。”

干部管理又有任期制、选拔制和淘汰制，这就保证了干部群体的压力、紧张性，逼迫他们努力进步。

2、专家

专家类员工，强调必须有成功的实践经验，而且不断地在垂直循环工作的过程中滚动选拔、自然淘汰。

在垂直循环工作中，一方面能把最优秀的人翻上来，另一方面所有专家都经历了“理论——实践——理论——再实践”的自我进化，避免落伍。

华为的专家队伍可能是最庞大的，任正非的指导思想是他们既可以垂直上下循环，也可以横向发展，进行跨专业、跨领域的融合，增强合成作战的能力。但专家要对不确定的工作负责，跟干部一样，也是要有自然淘汰的。

3、职员

职员类员工，是按确定性程序操作，保持公司的稳定高效运行，流程管理要像高铁一样通过。

因为这个人员群体主要对流程负责，所以对他们实行绝对考核，以岗定级，不末位淘汰，也自然没有年轻化的必要。

什么是流程，就是程序执行一样，简单、重复，要求的是稳定和高效。

华为这样对人员划分，其实我们的公司也可以学习这点，对公司人员进行划分。很多老板要么是没有意识到这点，要么是意识到却没有多少作为。

前者是因为管理的懒惰，后者则是不知道该怎么办。

其实，管理的差异化、精细化是一个大趋势，因为不同的人、不同的职位需要不同的管理和激励机制。

比如你不能把做技术的员工跟管理人员和后勤、财务等人员一个管理模式，在总的管理制度下，应该还有更精细化的管理，毕竟，没有“精耕细作”就无法多产粮食，这是生产力提升的需要。

总而言之，权力要下放和制衡，我们的一切管理动作，都是为了实现持续的良性循环，实现激活组织、激活人才的目的。